2023年只剩下不到10天了，如何科学、系统地制定2024年的公司战略？如果您还没有找到好的方法，或者对过去的方法不是很满意，或者想探索习方法，不妨来看看华为和许多标杆企业在用的——基于BLM模型来组织战略规划。
前面三篇文章，华研荟结合自己的经验和实践，详细介绍了基于BLM模型的战略规划研讨会的设计和组织流程，以及战略研讨会开始前的准备工作、以及战略设计的分析差距、市场洞察、创新焦点、业务设计等步骤，并附上了相关表单和研讨过程中的一些注意事项。
有读者朋友反馈说，看了这些文章，基本上拿来就可以用了。即使公司不使用BLM模型来制定战略，这些步骤和注意事项对于战略制定也是有启发意义的。
这篇文章我们继续BLM战略规划之旅，这篇文章我们开始思考，战略如何执行，即对于战略落地的规划。
有读者朋友在交流的时候说BLM模型的战略执行这块看起来都是人力资源相关的工作，是不是由人力资源部门主导就可以了？华研荟想说的是，这块更需要业务部门参与。人力资源部门并不是人力资源工作的具体执行者，这是什么意思呢？
很多企业都在倡导“各级管理者是人力资源管理的第一责任人”的概念。实际上，对于本部门、本团队人员的选育用留确实应该有部门管理者来承担，他们最了解自己的业务和适配的人员。而人力资源部门更多的是提供政策、专业方面的支持。而且像价值观的实践、正向组织氛围与文化的建设都得是管理者参与以及身先士卒地示范。
八、基于BLM模型的战略规划研讨会实操第8步：关键任务
这一步的“关键任务”是指实现战略目标和业务设计所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以是由价值链中我们的合作伙伴完成的？
关键任务是实现战略目标和近期目标必须要做的重点工作，即关系到全局的最重要的几件事，要体现对战略目标和20××年业务目标的支撑，不是例行的日常工作。——例行的日常工作当然需要做，但不放在这里研讨，由相关部门例行完成就行。引导的示例说明如下：
关键任务是“组织/人才/氛围”的基础和前提，从全年度的角度来考虑，可按季度衡量。关键任务可以从以下几个方面思考：客户管理、产品营销、产品开发、业务交付、售后服务、风险管理和能力建设等，要将重要的运营流程的设计与落实考虑在内。
注意：这里说的关键任务是从公司的视角来看的，纳入到公司重点工作管理的哪些任务，不是站在某个部门、二级单位。——这些纳入到本层级的关键任务。关键任务可以结合业绩指标，或者使用平衡计分卡的四个维度来进行梳理。
这个环节也是先个人思考30分钟左右，把自己的思考结果写下来，然后小组交流、汇总，再发表，一共一个半小时左右。最后输出的表单如下：
九、基于BLM模型的战略规划研讨会实操第9步：正式组织
为支持关键任务的执行，需要建立（或者优化）相应的组织，需要明确：
- 组织架构、管理体系和管理流程
- 关键岗位的设置和能力要求
- 人员和活动的物理位置
- 资源和权力如何在组织中分配
- 决策流程、协作机制、信息管理等等
商场如战场，这里的正式组织关注的是组织结构设计和运作，就是要做好“布阵”，便于主管领导、控制和激励队伍去达成公司的战略目标。为后面的“点将”、“排兵”打下坚实的基础。
正式组织的思考引导如下：
输出的参考表单如下：
华研荟提醒：
1、组织设计是管理者，尤其是高层特别重要的能力之一。所有的管理者参加“非人（非人力资源经理的人力资源管理”的课程也是很有必要的。否则他们无法真正从思想上和能力上转变为人力资源管理的第一责任人。
2、组织设计并不必然涉及到组织架构的调整。通常，一个全新的业务会成立新的组织结构（部门、事业部等），如果没有全新的业务，那么更多的是审视现有的组织结构是否合理，是否需要局部优化。成立各种各样的委员会来快速推进某一个关键任务也是很常见的做法。
限于篇幅，今天就给大家分享到这里，感谢您的阅读，我们明天继续。
注：本文涉及到的PPT和Excel可编辑文件，以及华为在战略管理方面的一些工具、方法、经验等华研荟已整理、制作如下，可供各位朋友参考、研究。可私信联系我了解更多。
