PMP项目管理 - 采购管理

系列文章目录

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PMP项目管理 - 采购管理

系列文章目录
一、规划采购管理 - 记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程
二、实施采购 - 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
三、控制采购 - 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠纷，以及关闭合同的过程
六、PMP考试要点

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项目采购管理包括项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。包括编制和管理协议所需的管理和控制过程。
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一、规划采购管理 - 记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程

规划采购管理 记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。识别哪些项目需求最好或必须通过从项目组织外部采购产品、服务或成果来实现，而哪些项目需求可由项目团队自行完成。它需要考虑是否采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。

（1）当项目从执行组织之外取得产品、服务或成果时，每项产品或者服务必须经历从规划采购欧到结束采购的各个过程。
（2）规划采购还应该考虑潜在卖方的要求，特别是当买方希望对采购决定施加某种程度的影响或控制时更是如此。
（3）项目进度计划会对规划采购过程中的采购策略制定造成重大影响。
（4）合同类型的选择决定这买卖双方所承担风险的大小。

采购计划三要素
（1）采购管理计划：预审合格的卖方，供方选择标准；
（2）采购 SOW：采购工作说明书应详细描述拟采购的产品、服务或成果；
（3）采购文件

采购文档：招标文件、采购工作说明书、独立成本估算、供方选择标准

规划采购管理的输入：组织过程资产（合同类型）
1）总价合同 ：适用于范围定义清楚、对采购工作很熟悉。（范围清楚，需要变更少，全包）
2）成本补偿合同 ：范围在开始时无法准确定义，而需要在以后进行调整，或者项目工作存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性。（范围不清楚，成本补偿合同适用于工作不断演进很可能变更或者未明确定义的情况）
3）工料合同 ：范围相对明确，但工程量不易确定，规模不大，比较简单，又需要快速签合同的项目。（无项目目标，单价固定，工时数和材料使用量未定）
规划采购管理的工具：自制或外购分析
一个重要工具，是考虑团队自行开发，还是向外部购买。
项目经理决定哪种方法有利（从通盘考虑实施组织的长期战略和项目的当前需求）。而预算制约因素也可能影响自制或外购决策，如果决定外购，则继续做出购买或租赁的决策。
规划采购管理的工具：供方选择分析
应该在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将被如何评估。
常用的选择方法：
最低成本：适用于标准化或常规化采购
仅凭资质：适用于采购价值小，不值得花费精力
基于质量或技术方案得分
基于质量和成本
唯一来源：只选择特定卖方
固定预算：在成本固定的基础上做选择
规划采购管理的输出：采购管理计划
是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
拟使用的预审合格的卖方等。
规划采购管理的输出：招标文件
用于征求潜在卖方的建议书。买方拟定的采购文件应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于对卖方应答进行评价。
不同类型的采购文件常用的名称包括：信息邀请书（RFI） 、报价邀请书（RFQ） 、建议邀请书（RFP） 、投标邀请书（IFB） 、投标通知 、谈判邀请 以及 卖方初始应答邀请书 。
规划采购管理的输出：供方选择标准
是招标文件的一部分，为了对卖方建议书进行评级打分。简单的采购局限于价格，复杂的采购有其他选择标准：能力、成本、交付日期、技术专长、相关经验、员工资质、财务稳健、管理经验、知识转移等。
标准是加权系统的组成部分，可以根据加权打分的方式排列建议书的顺序。决定谈判的顺序，再决定签订合同。
规划采购管理的输出：独立估算
对于大型的采购，买方可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答作比较。
如果两者之间存在明显差异：采购工作说明书存在缺陷或模糊；潜在卖方误解或未能完全响应采购工作说明书。
偏离表，正偏离、负偏离
>规划采购管理的输出：采购策略
一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定采购策略。
采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。
三要素：交付方法、合同类型、采购阶段

二、实施采购 - 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。实际上就是招标、投标、评标、定标的过程。
招投标的工具及流程：
（1）专家判断
（2）广告
（3）投标人会议：一致理解
（4）建议书评价：筛选+加权，包管理层批准
（5）采购谈判：复杂的采购合同谈判可以是独立过程

实施采购的工具：投标人会议
又称承包商会议、供货商会议、投标前会议。在投标书或建议书提交之前，在买方或所有潜在卖方之间召开的会议。会议目的是保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解，保证没有任何人会得到特别优待。
为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每一个回答。要把对问题的回答，以修正案的形式纳入采购文件。
实施采购的工具：建议书评估
针对复杂的采购，应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。比如：专家判断、加权系统、筛选系统、卖方评级系统等等。
（1）加权系统：定量的方法。用于对不同的评估因素设置权重，并求得加权总得分。
比如：30%财务方面，70%技术方面
A 供应商财务方面 60 分，技术方面 80 分
B 供应商财务方面 74 分，技术方面 78 分
问：该选择哪个供应商
这是计算题，这就是使用了加权系统，权重*得分，累计相加求出总得分，然后选择供应商
A：30%*60+70%*80=74
B：30%*74+70%*78=76.8
看看哪个得分高，谁高就定谁
（2）筛选系统：用于对某些评估因素设置最低的门槛。
实施采购的工具：采购谈判
是指在合同签署前，对合同的结构、要求以及其他条款加以澄清，取得一致意见；谈判以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束；
谈判的内容应该包括责任、进行变更的权限、使用的条款和法律、技术和商务要求、所有权、合同融资、技术解决方案、总体输入（各种问题或待解决事项清单）和输出（如记录下来的决定）。
项目经理可以不是采购谈判的主谈人，项目经理和项目管理团队的其他人员可出席谈判会议，必要时提供协助。
采购谈判
采购谈判指在合同签署之前，对合同的结构、要求以及其他条款加以澄清，以取得一致意见。最终的合同措辞应该反应双方达成的全部一致意见。谈判的内容应该包括责任、进行变更的权限、使用的条款和法律、技术和商务要求、所有权、合同融资、技术解决方案、总体输入（各种问题或待解决事项清单）和输出（如记录下来的决定）。项目经理可以不是采购欧谈判的主谈人。
实施采购的输出：协议（合同）
协议文件的主要内容有：工作说明书和可交付成果描述、进度计划、合同终止条款和替代争议解决、检查和验收标准、变更请求处理等。

三、控制采购 - 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠纷，以及关闭合同的过程

控制采购的输入：合同变更控制系统
规定了修改合同的过程，包括了文书工作、跟踪系统、争议解决程序、以及各种变更所需的审批层次。
控制采购的工具：检查
通过检查，可以验证卖方的工作过程或所完成的可交付成果对合同的遵守程度。
控制采购的工具：绩效审查
目标在于发现供应商履约情况的好坏对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析以审查合同工作的绩效。确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
控制采购的工具：索赔管理
根据合同规定对索赔进行记录、处理；如果无法自行解决，则按照合同中规定的替代争议解决；
谈判时解决所有索赔和争议的首选方法：
（1）谈判
（2）替代争议方法，第三方调解仲裁
（3）法院起诉
控制采购的工具：审计
要定期或不定期的开展审计，总结合同履行方面的经验教训，提出相应的变更。
控制采购的输出：结束的采购
买方通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。
（1）向卖方发出合同已经全部完成的正式书面通知；
（2）按技术要求交付全部可交付成果；
（3）先合同收尾再行政收尾。