摘要：“性价比”与“主流化”之路的竞争关键是产业链整体优势,中国拥有新能源产业链优势的整车企业,只有比亚迪和长城汽车。
1 月 18 日，何小鹏在小鹏汽车内部喊出“如果不破，小鹏只是早死和晚死的区别。要么跟大家一起足够精彩，要么就轰轰烈烈地死掉。” 然而 ，G9 和 P7 改款依然没有阻挡小鹏汽车的销量大幅下滑。
一切都是竞争战略导致!
在蔚小理、极氪、埃安几家主流新造车势力之中，何小鹏想做规模、跑数据，走的是“性价比”和“主流化”之路，这种路线最终需要“总成本领先”，更需要战略级的产业链垂直整合能力。
比亚迪拥有产业链垂直整合能力和规模优势，早些年企业利润很低，直到2022年二季度盈利才明显好转。众所周知，随着特斯拉降价，2023年新能源汽车的价格大战已经不可避免，小鹏要遭受特斯拉、比亚迪、埃安等众多性价比竞争者的全面价格血拼。
从品牌认知上来说，蔚来豪华和服务，小鹏智能和产品性价比，理想主打家庭场景;目前蔚来通过服务建立了豪华车品牌认知，理想把家庭场景逐渐打透、夯实，力求通过产品矩阵扩大战果，未来可持续进入运动豪华SUV更大赛道;小鹏却淹没在越来越多的“性价比竞争者”之中。
不具备产业链整体竞争优势，小鹏战略定位必须调整
“性价比”与“主流化”之路的竞争关键是产业链整体优势，中国拥有新能源产业链优势的整车企业，只有比亚迪和长城汽车。更何况，30万及以下的性价比大众市场目前以混动为主，宋和秦两者的混动车型就占据了比亚迪整体销量近一半。
纯电车型更大的机会在10万元内以及30万元之上，10万-30万之间的市场未来依然会以混动车型为主，这个市场需要真的“用户经济性”，无论购车成本还是用车成本都要做到真正的“用户经济性”。也许，特斯拉降价到20万以内，才会对比亚迪混动车型产生全面竞争关系，但这种做法从长期来看同样利于拥有新能源产业链优势的中国整车企业，小鹏并不在其中。
小鹏汽车目前是纯电动车型为主，同时不具备产业链整体竞争优势，因此目前的战略定位必须调整。
2023—2024年，大部分造车新势力都会碰到成本挑战，如同何小鹏所说：“在新的五年里，我认为过去已有的OEM厂商，以及现在还没有跑出来的新OEM厂商，会像上一个五年一样倒下。”
1. 除了性价比之外，小鹏与特斯拉有何不同?
小鹏汽车最大的竞争危机是无法表达自身与特斯拉有何不同?同样价格带的纯电车型，比亚迪可以说自己的电池和混动技术更好。当特斯拉大众化时，小鹏、埃安、哪吒等车企的生存空间都会进一步被压缩。P7直面特斯拉Model 3，G3和P5主要与比亚迪抢市场，在纯电市场中主打性价比，又缺乏产业链垂直竞争优势的中国车企，都会遭遇2023新能源价格战的冲击。
要么继续顶着亏损的压力，讲述资本的故事;要么找到自身真正的生存空间，并制定长期竞争战略!要么，就可能面临灭顶之灾!
2. 小鹏没有豪车认知，到底应走哪种产品竞争路线?
相对蔚来、理想，小鹏没有豪华认知，蔚来通过高附加值的服务赢得豪车认知，理想通过专注家庭场景的三排六座大SUV夯实豪车认知，小鹏在大众心智中是“性价比最高的科技车企”。
2023年，当特斯拉开启降价战略之后，1月17日小鹏汽车也紧随其后，宣布官降2-3.6万元迎战特斯拉，包括P5、P7、G3i三款车型。在白热化竞争的电动车市场中，通过降价保持市场份额以图生存，这意味着更薄的利润、更大的亏损。
3. 小鹏汽车，如何成为“未来出行探索者”?
小鹏汽车希冀成为“未来出行探索者”，这是一个极具智能化的品牌定位，新能源赛道上半场电动化已过，下半场智能化已经开启。然而，小鹏汽车留给消费者的真实认知，却是“高性价比”新势力汽车品牌，小鹏通过何种战略路径才能成为“未来出行探索者”呢?
4. 小鹏飞行汽车，应扮演何种竞争角色?
在竞争中，产品不仅仅是商品，更是品牌竞争中的核心武器。“产品竞争角色化”是许战海咨询在竞争激烈的背景下最重要思考，为此我们提出了许战海矩阵这一战略工具。
许战海矩阵认为：任何产品推出都要基于竞争思考，形象产品的竞争角色至关重要，可以成功赋能招牌产品的销量、帮助品牌建立顾客新认知。小鹏飞行汽车，应扮演何种竞争角色，如何服务小鹏整体竞争方向，如何与各个阶段的竞争战略产生竞争协同关系?
在没有许战海矩阵之前，企业通常会过早放弃或者all in新业务，都会使主品牌失去竞争优势，因此许战海矩阵是一个链接第一招牌和第二招牌，以及帮助主品牌持续发展的竞争框架，这一框架同时立足于竞争、增长和品牌势能，充分明确产品竞争角色，帮助主品牌如何确立新业务、新产品，如何更好地排兵布阵产品与业务，以更好的应对当下及未来的竞争需要。
感谢何小鹏先生在《七寸竞争战略》出版之初大力推荐，他本人在三年前对战略定位有自己的独特见解，相信随着岁月积累，何小鹏对战略定位应该会有一些新看法。
理想汽车：依靠优秀的产品竞争战略
30万级三排六座SUV市场，真正的燃油车对手只有汉兰达。什么是战略?战略就是切入竞争最低、机会最大的领域，并建立竞争壁垒和竞争优势!理想汽车通过优秀的产品竞争战略，在新能源汽车竞争的上半场完成了这一点。
理想以家庭场景为品牌竞争方向，在三排六座SUV这个切入点上篱笆扎的足够深，这可能与创始人李想当年创办过汽车之家有关系，强大数据支撑对战略判断很有好处，理想在产品场景化、人群化做的足够深，份额化产品的推出在2023年也会稳步提升理想汽车的整体销售规模。
1. 理想汽车成功锁定了对手最少、机会最大的竞争区间
不论是早期的理想ONE，还是L7、L8、L9，都是属于中大型SUV，这一领域在国产车内很长时间内缺乏竞争者，合资车就汉兰达一个对手，未来可以冲击宝马、奥迪所拥有的运动豪华SUV市场。
2. 理想汽车实施多价格带、多产品，持续夯实家庭场景并破圈到商务场景
理想汽车通过三款车、三个价格带扎根35-45万元价格带，专注“奶爸车”出行场景。在二线城市，小企业主们正在成为理想汽车的重要用户，理想汽车被他们玩成了商务车，原本他们在二三线城市(如郑州、石家庄、太原等)开BBA走街串巷，如今却开起了理想。因为，理想自带新能源光环，而且车型是三排六座、大空间、舒适感，同时还具备无里程焦虑等竞争要素。
3. 新竞争阶段，理想汽车要考虑纯电车型
任何竞争都有阶段性属性和特征，与时俱进、具体情况具体分析才是战略的灵魂，当下成功并不代表会一直成功。
理想汽车的产品战略问题，是增程混动取消补贴政策之后，要不要在30-50万级别推出纯电车型?实际上，理想汽车在这个价格带是有足够成本空间做出优势纯电车型的，但这需要更强的产品力、品牌力。
蔚来汽车的战略定位是一把双刃剑
蔚来汽车通过服务建立竞争优势，从BBA虎口夺食，但这是一把双刃剑，是否会“成也萧何败也萧何”很难说，当高合汽车向下收割时，极氪向上竞争时，蔚来可能会遭受来自中国自主汽车同行的竞争。
1. 现有高昂的服务成本与社群模式，是否会限制住蔚来的未来?
通过强大的社群服务，蔚来汽车取得一个令各大车企刮目相看的成绩，“疫情期间60%的订单来自用户推荐”(源自蔚来创始人李斌)。
这也是蔚来汽车通过用户运营取得的硕果，很多大品牌都是从小众走向大众，从某类人群到更多人群、从某个场景到更多场景，而蔚来汽车销量以老用户贡献为主，这是起步的助力，也可能成为发展的“紧箍咒”。
2.在消费者认知中，蔚来汽车没有招牌产品，产品销量比较平均
蔚来汽车近半年的销量数据中可以看到，销量前四的车型占比相对均衡，与理想相比并没有明显的招牌产品认知，蔚来的招牌是服务而非产品，这也埋下未来发展的“产品战略地雷”。
3. 在一个显而易见的增量市场，使用存量市场竞争战略，导致投入大、增长慢
事实上，蔚来汽车的服务战略和渠道战略，都是燃油车时代存量市场的打法，这对于打造豪华车品牌的确很有帮助，如同当年丰田推高端品牌雷克萨斯时走的路径一样。
今天，蔚来是在竞争加快、竞争对手出招迅猛的新时代，如果不能将短期优势发展成长期竞争优势，将局部竞争优势发展成全局竞争优势，则可能一步慢、步步慢，如同当年当当网和京东的往昔故事一样。
2023年是中国新能源车企大考之年，每一个中国品牌都要这场战役中战战兢兢如履薄冰，通过新竞争战略完成自身企业使命。我们祝愿蔚小理闯过这一关，为中国新工业争光添彩，为全人类福祉共同奋斗。
