游戏行业干货分享 | 游戏行业非技术岗盘点

在游戏行业，除了技术开发岗位外，还有许多非技术岗位对游戏的成功至关重要。以下是一些游戏行业非技术岗位的盘点，以及它们各自的职责和对游戏项目的贡献：

以游戏上线为目的，从游戏研发到游戏发行会有如下岗位配置

这里将非技术岗进行了更多拆分，主要是为了说明游戏从出生到面市的全流程情况，以及每一个岗位存在的意义。由于各游戏公司岗位称呼不一致，也存在多岗并为一个岗位来执行/一岗存在多种细分的情形，如有遗漏欢迎指正。

早年的游戏岗位是一人多岗，策划兼任所有非技术工作。而当前的游戏岗位划分是基于行业发展后的精细化分工。

从流程上看，研发侧岗位负责游戏的制作调优，发行侧负责游戏的维护与效应放大。（这里的研发和发行更多是笔者定义的泛化概念，而不是具体岗位的名称。）

研发侧是指怎样把游戏做出来，核心关注“做个东西”/“做个好东西”（从0到1/从0.5-1），发行侧则是“怎么让更多的人知道这个游戏”和“游戏出问题如何去解决”（从1到100+）。

本文会从游戏生产进度为0的阶段，详细介绍各个非技术岗位的工作情况、核心能力要求，同时也会分享每个岗位的成长体会，希望对从业者/未来的从业者有所帮助。

CCP Games《Project M5》

一、研发侧岗位

1、游戏策划

一百个想做游戏的人里有九十九个开口就是“我要做策划”，可见策划在游戏行业/大众印象中是游戏产品的设计产出者。

能力概述

策划的核心能力是思考和沟通。看起来有点泛化对吗？因为策划看上去就是一份“换皮”工作，把某个游戏的规则改良做到另一个游戏里。但不管是换皮还是创新，这一岗位的工作内容/座右铭都是：“我有一个想法，需要程序/美术/运营帮助我一起落地完成。”

由于你不是在做一个人的游戏(即使独立游戏我也认为是如此)，作为技术盲人，如何保证自己的方向正确和如何调动其他人一起心服口服地工作会是关注的重点。

因此，考量一个策划是否专业在于“三板斧”：想得清，写/说得清，能说服人。

1）想得清：这一点是策划部门内部比较看重/想往深处发展最为重要的专业能力。更关心的问题在于我这个玩法是做给谁玩；我的游戏规则是什么，是什么导致了规则变成这样，游戏哪里好哪里坏以及想要修改/达成的体验。

2）写/说得清：程序美术如何看你，全在于笔头和口头。指向不明/无法一目了然的需求说明在任何项目都是灾难。

3）能说服人：影响策划工作进度的很大一块在于能否说服对方/多方诚心诚意保质保量地共同工作。如何说服主策/制作人采纳你的想法/玩法，推进需求的时候需要增删补减规则怎么办，程序/美术挑战设计思路怎么办？

成长概述

对于策划来说执行落地是第一步，而后是抓住玩法核心进行改良融合，最后则是对想做的游戏有整体的形态思考和把控。而往往很多策划会卡在第一步和第二步之间，这可能也是“天花板”/“瓶颈”的一大原因。

有同行会认为策划天赋决定成长上限，也有人觉得业内还是吃项目而非个人经验居多，而笔者可能更信奉“价值回归论”，也即一个人的发展高度最终终将会回归到个人的价值水平线上。在这个层面，游戏行业与其他行业亦没有很大区别，机会终将是留给有准备的人。

上图为个人理解的能力搭建方式。需要强调的是，策划的成长离不开思考及沟通上的锻炼，同时也应该保有一定的行业视野。

在时间有限的情况下，多数策划拿到主策/制作人玩法需求时的做法会是：收集竞品-竞品规则筛选-微创新优化-出具方案-推进需求。而撰写规则案的通常做法则是基于核心玩法，去预想可能的补充规则以及边界条件。

这样做没有问题，但会导致其在关注需求细节的同时，很可能未能广泛接触其他游戏/拥有行业视野。

是的，你做了一个东西，但你很难判断这件东西对于市场来说是好是坏，是否是正确的选择，然后开始寄希望于游戏的测试与迭代。而游戏测试本身就是针对已筛选用户的“幸存者偏差”验证。——这就会使得思考链条缺乏一定完整性，也缺少了一定的进步空间。

Supercell 《Clash Mini》

2、商业化

商业化/活动/本地化的定位在游戏生产链条中偏于暧昧，是在游戏基本成形/有一定基础后发挥能力的岗位，通常归在策划/运营分支下，也可以单独成岗。本文将商业化归在研发岗内是因为商业化需要对游戏内容(游戏节奏/养成深度/游戏卡点/玩家付费痛点)有深度的把控。

能力概述

对于商业化策划来说，一方面要有基础的营销思路，一方面要对产品本身尤其是数值具有敏感度。基于产品特点定制化商业模式/思路，是商业化策划/运营的核心能力。

通俗来说，商业化的工作内容包括卖什么(盈利点/资源)，在哪卖(界面/弹窗)，什么时候卖(排期规划)，怎么卖(资源投放,定价,包装)。

小到每一个外显资源的创意，大到资源排期投放节奏/方案统筹，目的是在不影响游戏生态的情况下最大化利润。

就目前业界已有从业者来说，同时具备营销和数值能力的商业化人才比较稀缺，能有以上任一模块的能力已是不易。

成长概述

一个有决心赚钱的商业化首先需要会花钱，将游戏玩得深，明白付费的痛点，这样才能方便设计性价比高/刺激购买欲望的营销组合。

其次是可以多看看电商/营销行业的一些促销手法，通常能够获得有复用价值的销售理念和启发。

3、活动

游戏版本排期时有句老话，叫做“内容不够活动来凑”。因此，活动的核心目的在于维持游戏内正常的生态运转。在人力不足以进行精细分工的情况下，活动/商业化这两个职能模块往往由一个人来承担，两者也存在很多职能交叉地带。

而在公司内部，这类岗位通常叫做活动策划/运营策划。

能力概述

一个好的活动策划可以不像策划一样明白各类规则/细节设计的好坏，但需要有高度的用户理解能力。活动围绕的始终是为了什么而做活动，什么时间做活动，活动形式做成什么样，出什么样的奖励。

这就会要求其在玩家生态和产品理解上有所建树。生态理解能力是指，活动策划需要理解在玩游戏的到底是哪些人，这些的留存动机和原因，活跃的目的以及对游戏的偏好。产品能力则是对游戏本身亮点、资源价值(哪些奖励/资源方便投放)、游戏调性相符活动包装的理解。

基于以上能力，一个好的大型活动，其设计难度并不亚于对策划需求方案的推进。

成长概述

对于活动策划来说，我的建议通常是广泛地打游戏(不要求精度)收集活动形式，并常年混迹于高玩/主体玩家社群。除此之外，活动策划也需要建立一定的数据分析能力，能够根据活跃及留存的分析对活动投放效果作出判断。

4、本地化

本地化泛指游戏需要做跨境(国内发海外+海外发国内)或者跨平台(端转手)处理时所作的工作。狭义是指游戏出海/海外进口游戏时对游戏内语言的翻译处理。一般来说，狭义本地化的工作会包含在泛义本地化的工作内容之内，有时也会单独成岗。

前者称为游戏运营(本地化)/产品运营/产品策划，后者称之为本地化翻译/本地化。这里我们会主要讨论前者。

能力概述

本地化比较像半个策划和半个运营的集合，有的公司甚至没有这类岗位的设置，也有公司将其放在运营管线下，以团队leader的模式培养和发展。其核心工作在于为产品提出行之有效的调整方向及建议。

本地化首先需要有一定的策划思维和长线运营游戏的思路，以便说服策划/研发方接受建议及玩法调整。在这一层面上，这个岗位也非常欢迎有策划经验（特别是知名项目）的人才来担任；

另一方面，这一岗位对协调能力也有很高的要求。与策划侧重沟通和说服他人自己的想法不太一样，本地化会更注重整个团队能否继续稳定合作与推进，涉及的部门和事务也会更杂。举几个例子来说，他们面对的问题通常会是：

（1）xx游戏端转手如何改良其新手引导；

（2）如何说服不懂手游商业化的厂商进行适配商业游戏的玩法调整；

（3）制作人想要A方向，如何说服其转为方向B；

（4）超级大R投诉/游戏内重大事故如何进行处理；

（5）其他涉及游戏方向/需要作游戏调整的事务(翻译/市场活动配合等)

成长概述

本地化的发展空间和项目以及对接人是有强相关性的。有时是接到一个IP项目，玩法仍未确立，发挥空间极大的同时也需要投入更多的研究和沟通精力；有时是接到半成熟和成熟产品，需要在已有的框架基础上对游戏进行调优和修改。

5、PM

项目管理岗位在各个行业都有存在，但对于人力排期频繁的游戏公司会显得更为重要。对于强版本迭代性质的游戏来说，从产品到市场宣传，只要有一个环节没有按时完成，都会影响后续环节的排期规划。

一个项目多多少少会经历一些或大或小的delay，即使每个人的工时都已经完全拉满。每个环节究竟卡点在哪里、如何按时保证完成都是项目难题。

优秀的PM管理以某开放世界项目为例，在2000多人的生产流水管线中，有10%左右专任PM以保证工作稳步推进。再如某知名MMO厂商，其精细的美术工业化管线也是业界知名。

PM俗称“拉会的”，但其实对于规模较大的厂商来说是不可或缺的一部分。同时，这个岗位也会很欢迎从事过游戏其他岗位的人来担任，以保证各个部门的时间排期和规划都能合理有序地进行。

6、QA

QA部门在行业内外往往并不显山露水，但笔者感激并尊敬QA（游戏测试）同事的工作。每个游戏版本在交给发行者面向玩家之前，都必须接受测试部门同事的检验，确保没有bug存在。

策划案即使再细致也会有考虑不到的游戏情况，而只有干过QA/研发才会明白游戏内到底能出现多少稀奇古怪的bug——这并不像运营同事/玩家想象的那么轻松。他们往往比策划和运营更为熟悉游戏中的细节，也能针对本项目游戏提出宝贵的经验建议。

能力上来说，好的QA需要有细致的游戏观察力、开发逻辑理解能力，一定的汇报能力以及一颗恒定热爱游戏的心。

网易《暂时叫它：天字七六》

以上是游戏研发侧非技术岗位介绍，下期，将依次为大家带来发行和宣发侧岗位介绍大家可以点赞关注收藏~（文章摘自游鲨游戏圈，侵权删）

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