在系统集成项目管理工程师案例分析科目的考试中，主要分为“计算题”和“分析题”两大类。

计算题主要围绕着进度管理和成本管理进行出题，比如挣值计算、网络图、关键路径等等，一般占据一道大题。

而分析题呢主要占三道大题，主要围绕其它管理知识部分进行出题。出题形式主要围绕案例材料，比如问你：材料中涉及到什么问题？应该如何改正？等等。那其实很多时候材料分析它会有一些通用的部分，俗称“万金油”话术，有时候我们掌握好这些内容，能做到“以不变应万变”。

 - 案例分析万金油答题套路 - 

● 看到有技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。

● 看到身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响。

● 看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。

● 看到有人对项目不满意就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。

● 看到变更的方面就一定是变更的三个要素：书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这三个方面缺一不可。

● 看到有客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等。

● 只要是与人有关的问题均可以找到沟通方面的答案。也就是沟通不到位。

● 看到过了一段时间才发现问题就说监控不力，不能及时发现问题。

● 看到里程碑或一些时间做的很紧促，就说没有冗余考虑风险的想法。

● 看到因为外部因素导致的项目的延期等等就要想到没有考虑外在因素的影响

● 看到有争执就要想到是不是沟通有问题，或者计划做的不够周密。

● 看到多头汇报的问题，就说项目经理权利不够，或者是组织结构不对。

● 看到计划就要想到评审,确认，全员参与

● 看到基本、简单、匆忙，就有可能写的不够详细

● 看到核心参与，就要想到人员不全，应该全员参与

● 看到加人减人，就要想到资源风险

● 看到修改调整变更，就要想到配置或者变更流程等

● 看到第一次，就要想到人力资源、缺经验、需要培训

● 看到新毕业，说明没经验

● 看到口头，就要想到书面，不够正式

● 看到认为，就要想到缺分析或者分析依据过于单一

● 看到加班，就要想到计划、资源不好

● 看到修改，就要想到变更或者计划编制不合理

● 看到过度承诺，就要想到沟通没有做好，说明没注意实际情况，没考虑风险等

● 看到评审和确认，就要想到阶段评审很重要

● 看到XX是老客户，后面一般会出问题了

● 看到进度不好，就要想到检查点、基线、里程碑

● 看到频繁出现变更，就要想到加强与客户的沟通、争取客户对项目范围、需求、设计、验收标准进行确认

● 看到返工，就要想到加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制。看到返工，也要想到说明质量不行，也会导致成本、进度的问题。

● 看到不熟悉的技术，就要想到考虑外包

● 看到人手紧张，说明人力资源没规划好

● 看到有变更直接修改，说明没走变更控制流程

● 看到客户的问题似乎不断，说明需求、范围蔓延

● 看到老提之前已经提出过的问题，说明没做好文档配置管理

● 看到成员开始争吵，说明团队建设没做好，没做好沟通

● 看到简单的写了几条合同内容，说明签订管理没做好，必须写详细

● 看到某某离职，说明必须要注意团队激励，注意AB角色配置

● 看到有人对项目不满意，一定要多沟通交流。

● 看到开会时人员从来没到齐，说明项目经理没权力权威

● 看到员工汇报言过其实，说明没明确的考核机制

● 看到直到什么时候才发现问题，说明监控不力

● 看到根据自己的经验编写什么东西，说需要根据项目实际情况

● 看到做计划时倒推日期，都说这是最迟时间，风险很大

● 看到推诿扯皮等，就说是职责不清，沟通没做好

● 看到改了若干错别字，匆忙的通过计划，说明在走过场。

● 看到需求文件，必须要记得评审，需要甲方签字或提修改意见

● 看到分几个小组分别开发，一定要注意沟通协调

● 看到并行施工，说明会增加风险

● 看到参考别的项目写了XX东西，一定要说还要结合本项目

● 看到项目经理亲自动手做技术，就说项目经理主要是管理，不做技术

● 看到项目经理发布项目章程，肯定说不对

● 看到一个人写了XX计划，一般是不对，需要全员参与

● 看到背景里比较详细的罗列了XX东西包含XX东西，一般说明这东西不全

● 看到马上去做，说明需要先确认

● 看到有XX文档、计划等，一般来说，都是需要经过评审的

● 看到有外包商，一定要看看平时多交流沟通没

● 看到初步了解什么东西，都要说详细了解

● 看到重新招聘人员，说明人力不够，还要注意新人员的磨合，还要注意培训

● 看到时间安排的非常紧张，就说明没冗余

● 看到取消每日（周）例会，说明监控粒度粗了

● 看到必须严格按照XX计划进行，说明不现实，不可能没偏差

● 看到版本很多，不知道如何对应，说明文档配置没做好

● 看到一个人做了风险识别，需要知道风险识别需要全员做。

● 看到CCB成了作业机构都是不对的，它是决策机构

● 看到项目经理同意（拒绝）变更，可能是不对的，需要CCB。

● 看到开发人员做测试，说最好是专业的测试人员，至少也是交叉检查

● 看到因为工期紧张取消一些流程，都是不对的，都需要完整的走流程

● 看到签订了XX合同，一定要看看条件，能不能签订这样的合同

● 看到招标文件，看看是否应该是投标文件；反之，亦然。

● 看到国外的公司，一定要注意其产品是否符合国家政策，是否会跑路

● 看到做了初步可行性研究，一定要看看有没做详细可行性研究

● 看到配置库，一定要看看是不是分了3个库，库的权限是否正确

● 看到简单的编写了XX计划，需要说尽力编写详细的计划

● 看到成员怕项目经理不高兴，不敢提意见，说明项目经理平时是x理论，氛围太死板

● 看到项目建议书，一定要看是谁写的，报谁审批的

● 看到项目经理怕甲方不高兴，不敢如实汇报项目情况，说明沟通不畅

● 看到计划跟不上实际项目情况，说明没对计划进行更新

● 看到政府采购，一定要注意采购的方式是否正确

● 看到分包，一定要注意是否符合分包的条件，比如经过同意、非主体、非关键、资质、再次分包等。

● 看到全权让别人做什么事情都不对，不然要你项目经理干嘛用?

● 看到采用了如瀑布模型，看看这模型是不是对的？可能应该是用别的模型

● 看到投标人会议、踏勘项目现场等，一定要注意是否应该是全部潜在供应商。

● 看到招投标法、政府采购法，一定要注意一些数字是否正确。

● 看到项目经理不知道怎么办，很迷茫、困惑，都是没PMO，没公司高层的支持和帮助。

● 看到团队成员不知道怎么办，不会做什么，说明没经过培训，没这方面的意识。

● 看到联合体投标，一定要注意联合体的资质是否满足要求

● 看到有冲突没解决好，导致事情停滞不前，都要说明冲突管理没做好

● 看到一些沟通方式、沟通频率，一定要注意方式、频率对不对

● 看到罗列了一些干系人，一定要注意干系人全了没

● 看到删除了旧版本，一定是不对的，另外，一定要注意文档的积累。

● 看到团队成员消极怠工，说明没做好建设和激励

● 看到虚拟团队，一定要说下缺点，说需要多沟通

● 看到WBS分解，一定要注意分解的时候有没遵循相关的原则和注意事项

● 看到选择报价最低的供应商，一般是不对的，选择标准可能不对，后期也可能出问题。

● 看到与甲方争吵，都是沟通管理、干系人管理没做好

● 看到自学了XX东西，都要说经过系统的培训。

● 看到在做XX过程时，采用了XX工具，一般可以说采用的工具比较单一。

● 看到根据员工是否闲着、兴趣来组建团队，一定要说需要根据项目实际情况来选人。

● 看到奖励，一定要注意有没惩罚，要奖惩分明。

● 看到技术到管理，说明没管理经验，需要培训

● 看到兼任，说明身兼多职，精力不够

● 看到第一次看到XX计划，说明编写计划时，大家没参与

● 看到口头通知，说明需要书面。

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